A nagy innovációs paradoxon: gyorsabban nem juthatnak semmire a vállalatok

Minden korábbinál több vállalat tartja nélkülözhetetlennek az innovációt a sikerhez, miközben minden korábbinál kevesebb vállalat van felkészülve arra, hogy meg is valósítsa azt. Ez az ellentmondás a Boston Consulting Group (BCG) 18. alkalommal közzétett innovációs tanulmányának konklúziója.

Az idén megkérdett 1000 felsővezető 83 százaléka – ami rekord magas arány – sorolta az innovációt a TOP 3 prioritása közé, de az innováció BCG-s szempontjai alapján a vállalatoknak csak 3 százaléka minősült „innovációra késznek,” szemben a 2022-es 20 százalékkal.

"A felkészültség két év alatti 17 százalékpontos csökkenése megdöbbentő. Ez a visszaesés figyelmeztető jel kell, hogy legyen minden vezető számára, aki az innováción keresztül versenyelőnyre törekszik. A világjárvány, a gazdasági kilengések, és a növekvő geopolitikai feszültségek miatt a vállalatvezetők a rövid távú agilitásra és költségbázisuk kezelésére helyezték a hangsúlyt a középtávú értékforrások megragadása helyett, ezért csökkenhetett ilyen nagy mértékben az innovációs képesség" – mondta Juhász László, a BCG budapesti irodájának ügyvezető igazgatója és szenior partnere.

Ebben a helyzetben a vállalatoknak át kell alakítaniuk az innovációs stratégiájukat, azonban a kutatás szerint a vezetők kevesebb mint egyharmada mondta, hogy cége tervezi is ezt. A többség továbbra is az innováció hatékonyságának és sebességének fokozására összpontosít – világos cél nélkül azonban ez a megközelítés azzal a kockázattal jár, hogy gyorsabban nem jutnak semmire.

Az innovációra kész vállalatok nem esnek ebbe a hibába. A vállalatok 12 százaléknál, ahol az innovációs stratégia és a vállalati stratégia közötti szoros kapcsolatról számoltak be, sokkal nagyobb valószínűséggel láthatjuk ennek a hat legjobb módszernek az alkalmazását:

• Az innovációt a vezérigazgató vagy más felsővezető támogatja.
• A vállalat tisztában van az innováció céljával és azzal, hogy az hogyan támogatja a stratégiai célokat.
• A vállalat olyan innovációkra összpontosít, amelyek kihasználják az egyedi stratégiai előnyöket, például a különleges tehetségeket, a tőkét vagy a márka erejét.
• A vezetők tisztában vannak azzal, hogy mely területeken akarnak innovációt, és melyeken nem.
• Van elképzelésük arról, hogy a stratégiai célok elérése érdekében hogyan fogják a tehetséget és az erőforrásokat a különböző területeken és időkeretek alatt bevetni.
• Konkrét célokat és ösztönzőket határoznak meg, amelyek az innovációs csapatot arra ösztönzik, hogy betartsák az elvárt fejlődés mértékét.

Azoknál a vállalatoknál, amelyek e hat módszer közül legalább négyet alkalmaznak, az új termékekből származó bevételek a mediánnál 5 százalékponttal magasabb arányt tesznek ki az árbevétel összességében.

Főszerepben a GenAI

Úgy tűnik, hogy a GenAI (generatív mesterséges intelligencia) előretörése sok vezetőt megingatott abban, hogy vállalatuk mennyire is eredményes a mesterséges intelligencia (MI) alkalmazásában. 2022 és 2024 között 37 százalékról 10 százalékra csökkent azoknak a vezetőknek az aránya, akik arról számoltak be, hogy vállalatuk hatásosan alkalmazza a mesterséges intelligenciát.

Az innovációra kész vállalatok másfélszer nagyobb valószínűséggel vezették be a GenAI használatát egy vagy több területen – és ötször nagyobb valószínűséggel alkalmazzák a technológiát széleskörben. Ezen cégek a GenAI-t az innovációs folyamat felgyorsítására is használják, miközben új termékeket és szolgáltatásokat terveznek és hoznak létre.

Az innováció bajnokai

A BCG öt céget emel ki, mint az innováció bajnokait:

• Az indiai Tata Group, ahol az ügyvezető elnök, Natarajan Chandrasekaran irányítja az innovációt, három alapelvre összpontosít: gondolkodj és törekedj nagyra; előbb az irány és utána a gyorsaság; a vállalati értékek előbbre valók, mint a piac értékelése. Mindezeknek köszönhetően a Tata határozottan nagyban gondolkodik: 120 milliárd dolláros beruházást tervez 2022 és 2027 között.
• Az Aptiv, egy 20 milliárd dolláros autóipari technológiai beszállító, amely kulcsszereplője a jövő elektromobilitásához vezető útnak. A vállalat üzleti stratégiája világos, rendszeresen frissített jövőképre épül és e vízió alapján rangsorolja az innovációs területeket, a jövőbeli platformokat.
• A Novo Nordisk és Eli Lilly cégek, amelyek számára a diabétesz betegség gyógyítása iránti hosszútávú elkötelezettség a gyógyítás innovációjával együtt lehetővé tette, hogy vezető pozíciókat szerezzenek az elhízás elleni gyógyszerek piacán.
• Az Nvidia, amely 1993-ban alapított chip-gyártó, bő 10 éve, jó időben váltott stratégiát. Akkor Jensen Huang vezérigazgató az innováció fókuszát a számítógépes grafikákról az AI chipek születőben lévő piacára helyezte át. Bár ez a piac Huang szavai szerint az első néhány évben „nulla milliárd dolláros” volt, új képességekbe és chiparchitektúrákba fektetett be, hogy vezető pozíciót szerezzen az AI adatközpontokban. Mára az Nvidia Hopper mikroarchitektúrájára épül a ChatGPT, az Nvidia pedig immár a világ második legértékesebb vállalata.